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Per Bylund sobre la oportunidad empresarial del B2B frente al B2C

Tags El EmprendedorEstrategiaEmpresarialidad

08/13/2019Hunter HastingsPer Bylund

El Dr. Bylund observa que los estudiantes, al seleccionar proyectos empresariales para su curso, se inclinan mucho por los productos y servicios de consumo. ¿Representa esto un pensamiento empresarial inteligente, o no? ¿Está sesgada por la (falta de) experiencia en el mercado? ¿Está sesgada por la cobertura mediática y los «rumores»? ¿Y qué pueden aprender los empresarios en ejercicio de un análisis razonado de las oportunidades de beneficio en las empresas de empresa a empresa en comparación con las empresas de empresa a consumidor?

Lecciones clave para llevar a cabo y puntos de vista prácticos

La economía (medida por la producción bruta) es del 70% de la producción. Esto significa que el 70% de las oportunidades empresariales surgen en las etapas de la cadena de suministro previas a la compra por parte del consumidor final.

Los economistas keynesianos creen que la economía se define por el consumo. De ahí que todas sus políticas se justifiquen como apoyo o estímulo al consumo. Los economistas austriacos piensan de manera diferente y reconocen que la producción es la salud de la economía. La gente produce para poder intercambiar con otros, esa es una manera simple de invocar la Ley de Say. Los keynesianos utilizan la métrica del PIB para indicar el crecimiento económico o la disminución, y esa métrica se compone de un 70-75% de consumo. El economista Mark Skousen dirigió el cargo por una métrica alternativa, la Producción Bruta o PB para rastrear el tamaño de la economía. La PB mide el valor de toda la producción en cada etapa de la cadena de suministro, es decir, en cada transacción en la que un empresario o una empresa vende a otro. La PB identifica las transacciones previas al consumo como el 75% de la economía. Como dice el Dr. Bylund, es donde está el dinero para los empresarios.

Para el empresario, el B2B (producir insumos para otras empresas) ofrece ventajas de estructura, estandarización y escala.

Estructura: Cuando un empresario vende insumos para la producción de otra empresa, el cliente proporciona una guía estructurada sobre mediciones, calidad, métodos de entrega y plazos, un plan para lo que quiere recibir y cómo quiere recibirlo. La demanda está codificada. Si el empresario suministrador puede cumplir estos códigos y se aprueba una oferta y un contrato de suministro, se crea una gran seguridad en torno a la relación comercial.

Esto no significa que no haya lugar para la innovación. Eso viene en los elementos de la relación comercial que no son contratados. El empresario creativo puede innovar en rapidez, capacidad de respuesta, ideas y detección de nuevas oportunidades de eficiencia. La innovación se produce en los bordes de la estructura, mientras que la propia estructura proporciona estabilidad.

Estandarización: Una vez definida y acordada la relación estructurada y establecido el intercambio de producción, el proveedor-empresario se beneficia del mantenimiento de la norma. Hay un conocimiento preciso de los ingredientes a utilizar, el proceso de producción a seguir, el ritmo de producción y las especificaciones de entrega. Esto se suma a la certeza y permite la negociación de costos más bajos.

Escala: Obviamente, la oportunidad de escala para el proveedor depende del tamaño del comprador y del tamaño del contrato, está en manos del comprador. No obstante, la fiabilidad de los contratos representa la escala en el tiempo, y el volumen futuro supone cierta previsibilidad (aunque no completa). El proveedor puede concentrarse en medidas de eficiencia para reducir costes cuando no hay necesidad de preocuparse por la variabilidad del rendimiento.

Estas ventajas se invierten en los negocios B2C, donde la tendencia es contraria a la estructura, la estandarización y la escala: la personalización. El Dr. Bylund llamó al mercado B2C efímero y endeble. Se refería a la cambiabilidad del consumidor. Los austriacos entienden que el valor es la percepción subjetiva del consumidor. Y el consumidor es emocional, idiosincrásico e incoherente en su continua reorganización de las escalas de valor: lo que prefiere hoy es a menudo diferente de lo que prefiere mañana, incluso si no es obvio para el empresario qué cambio en las condiciones ha provocado esto. Los estados de ánimo de los consumidores cambian y sus elecciones cambian. Nuestro pdf gratuito señala las técnicas necesarias para gestionar en este contexto: focalización estricta, empatía profunda y microsegmentación.)

El ciclo de producción de un empresario puede ser de 5 meses o 5 semanas, pero el consumidor puede cambiar de opinión en 5 minutos. Están en un ciclo diferente. No se puede confiar en su demanda. Se requiere un cambio continuo del empresario que compite por el dólar del consumidor, y el cambio continuo es un modelo de negocio difícil. (Escuche nuestro podcast anterior sobre la Teoría austriaca del capital para obtener los mejores consejos sobre cómo manejar el cambio continuo.)

Existen canales de negocio en los que se requieren modelos B2B y B2C. Algunos empresarios se encuentran moviendo sus bienes de consumo a su consumidor final a través de canales de distribución que pertenecen y son operados por grandes empresas, como los fabricantes de alimentos y bebidas CPG que venden en los estantes de Whole Foods o Walmart. Las relaciones entre Walmart y Whole Foods son B2B, aunque el empresario se encuentre en el espacio B2C. Es necesario centrarse en la producción de valor para el consumidor, y educar al minorista sobre su beneficio en la transmisión de ese valor, así como su papel en la comunicación del mismo al consumidor. Al mismo tiempo, es necesario cumplir con las reglas de estructura, estandarización y escala establecidas por las grandes empresas. Podríamos llamarlo un negocio B2B2C. Requiere habilidades tanto para B2B como para B2C.

Competir en B2B sigue siendo un reto, por supuesto, pero los empresarios deben tener en cuenta el tamaño de la oportunidad y la menor incertidumbre de que se dispone potencialmente. En el B2B, el empresario está obligado a competir con otros proveedores, a conseguir costes y precios adecuados para satisfacer las necesidades del cliente, y a trabajar duro para cumplir las normas y especificaciones de la cadena de suministro, y a negociar contratos. Estos requisitos pueden ser preferibles y menos inciertos que la efímera y frágil fragilidad de los mercados de consumo.

Recursos adicionales

B2B, B2C y B2B2C (en PDF)

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